Rapport de développement durable – Exercice financier 2020

Au début de l'exercice financier 2020 d'Amtrak, nous fonctionnions à un achalandage record. Alors que la pandémie se propageait à travers le pays, nous avons vu notre achalandage chuter de 97 % par rapport au niveau d'achalandage de l'exercice financier de 19. Pour les clients qui comptaient sur notre service ferroviaire, Amtrak était là pour fournir un service essentiel. S'il n'y avait pas eu les employés d'Amtrak qui ont gardé nos trains propres et sûrs et les législateurs qui ont fourni un financement essentiel, le chemin de fer de passagers américain aurait eu une trajectoire bien différente de la voie optimiste qui nous attend maintenant.

Dans les pages suivantes se trouvent des exemples de la résilience et de la réponse d'Amtrak à l'année la plus difficile des 50 années de l'histoire de l'entreprise. Bien que les déplacements aient ralenti, nous avions 2020 l'habitude de continuer à planifier l'avenir du transport ferroviaire de passagers américain. Nous avons fait progresser la recherche sur la résilience climatique et élargi notre réseau pour apprendre d'autres agences comme l'Army Corps of Engineers, l'industrie privée et les gouvernements locaux menacés par les inondations. Nous avons développé le premier contrat d'achat d'énergie solaire d'Amtrak à Washington, DC, et nous avons lancé des tables rondes internes sur le climat dans divers départements pour définir les prochaines étapes vers un plan stratégique de résilience à l'échelle de l'entreprise.
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Sommaire

En raison du service ferroviaire considérablement réduit, la consommation de carburant (-14 % de l'exercice financier 2019) et d'électricité (-3 % de l'exercice financier 2019) a diminué, contribuant directement à des réductions substantielles des émissions de gaz à effet de serre (GES). Moins de trains et de travail à distance pour les employés de bureau ont permis de progresser davantage vers l'objectif de réduction des GES de l'entreprise de 40 % d'ici 2030. Les émissions de GES d'Amtrak sont passées de 934 038 tonnes métriques de CO2e pour l'exercice financier de 2019 à 803 à 008 tonnes métriques de CO2e, une baisse de 14 %. Alors qu'Amtrak rétablit le service aux horaires normaux, nous devons utiliser cette année pour intégrer les meilleures pratiques et continuer à économiser le carburant et l'énergie tout en explorant des approches supplémentaires pour réduire les émissions.

Au cours de l'exercice financier 2020, nous avons réfléchi non seulement aux progrès d'Amtrak au cours des cinq dernières décennies, mais aussi à la situation actuelle d'Amtrak et à la direction que nous devons prendre sur les plans social, environnemental et financier. Alors que les États-Unis continuent de lutter contre le racisme et les inégalités sociales, Amtrak reste inébranlable dans la formation continue des employés pour lutter contre les préjugés et l'orientation continue du programme de diversité, d'inclusion et d'appartenance (DI&B) d'Amtrak. Tout au long du rapport, vous trouverez des détails sur nos engagements, les progrès mesurés par rapport aux objectifs de développement durable annuels et les points saillants de nos réalisations.

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Bien que la pandémie ait affecté nos vies et nos activités commerciales, nous avons continué à travailler pour atteindre nos objectifs de sécurité, d'infrastructure et de durabilité. Les mesures suivantes comprennent des objectifs clés de durabilité et une gamme d'autres domaines d'intérêt importants. Nous pensons qu'il est important pour vous de voir les chiffres derrière chaque engagement.

Question et réponse avec Qiana Spain,

Vice-présidente et directrice des ressources humaines

J'imagine que quoi que nous fassions, ce sera durable, au-delà de tout individu ou leader. Notre objectif principal est que la diversité, l'inclusion et l'appartenance (DI&B) fassent partie de l'ADN d'Amtrak, ce qui signifie qu'il doit continuellement évoluer. Je veux que nous nous efforcions tous d'être plus grands que là où nous sommes à un moment donné. La façon dont nous le faisons est d'être honnête sur qui nous sommes, où nous sommes et comment nous nous traitons les uns les autres.

Nous avons lancé la première édition annuelle du rapport DI&B qui démontre que nous sommes divers dans certaines populations, mais il a également clairement indiqué des lacunes dans d'autres populations telles que les postes de direction et de haute direction. Pour devenir une meilleure entreprise, nous avons besoin d'une représentation plus diversifiée là où les décisions importantes sont prises. Ces décideurs doivent refléter nos consommateurs et avoir des perspectives différentes pour établir des liens plus forts avec nos passagers et nos communautés, y compris sur le thème de la durabilité.


Nous publierons ce rapport chaque année et le rendrons disponible sur Amtrak.com. Le rapport contient des mesures liées au sexe, à l'âge et à l'origine ethnique. Au fur et à mesure que nous lançons la formation, les nouvelles directives d'embauche et les objectifs d'avancement de carrière, nous surveillerons les changements au sein de ces mesures.


Nos clients profiteront d'une culture DI&B plus forte, car ils recevront des idées et des offres plus innovantes. Nos passagers communiquent principalement avec nos employés de première ligne, et il faut le plus grand travail de tous les employés d'Amtrak pour créer une culture DI&B plus forte et améliorer la connectivité avec nos clients. Si nos employés à tous les niveaux de l'organisation reflètent les 500 communautés que nous servons, nous serons plus connectés à leurs valeurs et à leurs besoins. Cela devrait entraîner une augmentation de l'achalandage, une plus grande satisfaction des clients et un investissement accru de nos principales parties prenantes.

Nous devons écouter nos employés de première ligne, car ils sont dans les gares, dans les trains, dans les cours, et savent de première main ce que nos clients demandent et vivent. Nos employés de l'arrière-boutique ont une connaissance approfondie de nos systèmes financiers, de nos systèmes informatiques, de nos processus RH et peuvent fournir des informations sur la manière d'améliorer ces domaines afin que nous puissions mieux servir nos clients.


Nous avons des conversations importantes en engageant des employés dont les expériences ont été historiquement ignorées ou sous-évaluées et en leur demandant de fournir des commentaires sur ce qui rendra Amtrak plus inclusif. Il s'agit d'une étape importante pour bâtir une culture où les employés ressentent un fort sentiment d'appartenance. Nous poursuivrons ces conversations et irons plus loin avec responsabilité, transparence et avec le plein soutien de l'équipe de direction et du conseil d'administration. Nous savons que nous avons du travail à faire dans tous les départements pour être meilleurs.


À mon avis, il existe deux principales influences externes qui pourraient aider Amtrak à atteindre nos objectifs de manière plus complète et plus rapide. La première est la façon dont nous réagissons à l'impact de la COVID-19 sur notre entreprise. Chaque organisation est en train de trouver un moyen de survivre à la pandémie. Nous identifions des processus et des politiques pour aider à gérer les impacts sur nos effectifs, dont beaucoup sont confrontés à des responsabilités inattendues en matière de soins, de maladie, de quarantaine ou même de décès. Comme d'autres entreprises, il a été essentiel d'évaluer les facteurs de stress externes de santé publique et sociaux auxquels nos collègues et nos communautés étaient confrontés et l'effet que cela avait sur et en dehors du travail. Les gens se souviendront de la façon dont nous les avons traités pendant cette période. Avons-nous communiqué, avons-nous été transparents dans nos décisions, avons-nous fait preuve d'empathie les uns envers les autres?

En plus d'une pandémie mondiale, nous avons été confrontés à d'énormes troubles sociaux dans notre pays. Ces troubles sociaux ont fortement mis en évidence les inégalités de genre et raciales. L'équipe de direction a choisi d'aborder de manière proactive l'impact de ces événements sur nos communautés et notre entreprise. Nous avons regardé dans notre propre maison et interrogé les pratiques d'embauche obsolètes, les politiques et les données démographiques déséquilibrées d'Amtrak. Nous nous attaquons de manière proactive à ces disparités au fur et à mesure que notre travail de base et notre voyage se poursuivent.

Comme l'une de nos premières étapes, nous rétablissons des partenariats avec des organisations externes pour le soutien, l'inspiration et un pipeline de perspectives diverses. Des organisations comme WTS et la National Society of Black Engineers peuvent être un pont pour nous faire parvenir des talents et elles nous aident à réaliser notre engagement en faveur du changement. De nouveaux talents aux perspectives variées enrichissent notre lieu de travail et brisent les silos.


Nous devons vraiment adopter nos valeurs : faire ce qu'il faut, donner la priorité aux clients et exceller ensemble. Je sais que cela semble basique, mais c'est vraiment aussi simple que cela. Pour réaliser la vision que j'ai partagée plus tôt, les gens doivent se sentir à l'aise d'avoir des conversations inconfortables. Nous devons défendre les autres, même lorsque ces problèmes ne nous affectent pas directement. Nos dirigeants doivent être responsables de leur comportement, car le changement commence au sommet. Lorsque les idées ne sont pas entendues ou valorisées, ce sont eux qui doivent s'exprimer. En faisant cela, ils définiront l'attente d'un comportement approprié.

Bien que le changement commence au sommet, le changement se maintient lorsqu'il est adopté dans toute l'organisation. Nous devons nous attaquer à nos préjugés inconscients et développer la conscience de soi. Pour soutenir ce travail, nous développons une formation sur l'alliance, les préjugés inconscients et les meilleures pratiques d'embauche. Ces leviers font passer une entreprise de la prise de conscience au changement de culture.

Survivre à 2020 a réuni Amtrak. Nous avons reconnu nos défauts, mais nous avons également comblé les divisions existantes - prouvant que nous pouvons propulser l'entreprise à travers quelque chose d'aussi difficile avec des valeurs et des objectifs communs. Nous avançons plus efficacement lorsque nous tirons parti de ces comportements que nous avons manifestés pendant ces crises et les mettons en œuvre dans nos activités quotidiennes.


À la National Railroad Passenger Corporation (Amtrak), nous travaillons avec nos partenaires afin de faire avancer les gens, l'économie et le pays. Notre mission, telle que définie par le Congrès des États-Unis dans le cadre du Passenger Rail Investment and Improvement Act de 2008, est « d'offrir un transport ferroviaire interurbain pour passagers efficace consistant en un service de haute qualité qui soit concurrentiel en matière de temps de trajet avec les autres options de voyages interurbains ». Amtrak exploite un réseau de services ferroviaires interurbains pour passagers s'étendant sur 46 États, le District de Columbia et trois provinces canadiennes.

Amtrak est une société à charte fédérale, fonctionnant comme entreprise à but lucratif, et ayant le gouvernement fédéral comme actionnaire majoritaire. Les membres du conseil d'administration d'Amtrak sont nommés par le président des États-Unis et approuvés par le Sénat américain. L'entreprise a été créée par une loi du Congrès en 1970 dans le but de prendre le contrôle de l'essentiel des services ferroviaires interurbains pour passagers du pays. Nous aidons les gens à trouver des endroits depuis le début des opérations quotidiennes en mai 1971. En tenant compte du Northeast Corridor d'Amtrak, des lignes de service financées par l'État et longue distance, des gares intermodales partagées et de l'accès aux infrastructures et des services fournis aux 13 autorités étatiques et régionales pour les services de banlieue d'un océan à l'autre, nos services sont utilisés par plus de 348 millions de voyageurs par an (pré-COVID-19).

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